2006年瑪丹娜在西班牙開巡迴演唱會，當她唱到最後一場時，觀眾席已有歌迷穿上她第一場演唱會所穿的服裝。偶像、名人、模特兒，只要身上的衣服夠時尚，相似仿製品很快就會出現在Zara的門市...。 --英國《Business Strategy Review》．2006年夏季號

人類自集獵時代採取團體作業開始，對同步化就有一定程度的需求。人類自有歷史以來，便會利用集體有節奏的活動來促進協調性，進而提升經濟生產力。例如部落的舞蹈便可強化團隊合作，提高打獵的效率。又如數千年前的漁民在收網時會一邊合唱，以音樂的節拍指示何時用力拉網、何時吸氣。

早期的工業經濟是在完全不同的時間背景下運作的，生產線需要的是不同的節奏，為了協調工作時程遂有了工廠汽笛與打卡鐘的發明。

而今天的商業活動更是快速朝即時作業發展。且時間的運用愈來愈走向個別化與不規律，甚至是毫無規則可循。更多不同的工作需要被整合，速度的加快卻又讓每一種工作分配到的時間變少了，這一切都讓同步化愈來愈困難。而這還只是開始。

完美的世界

在一個時間完美搭配的世界，朋友相約絕不會遲到，早餐的煎蛋絕不會放到涼，孩子都能準時回家。更理想的是存貨可以減少到零，進而節省下儲存、維護、管理、倉儲的成本。而且每次開會都能準時開始、準時結束。

但這會形成什麼樣的經濟？

經濟學有一句術語「均衡成長」（balanced growth），這個名詞被用來代表很多意思。有些人認為指的是將環境因素納入考量，有些人認為是將運輸或其他因素納入「成長」的定義。均衡成長可以代表資本與勞動投入（調整後的生產力）同步增加，也可代表在擬定政策時同時強調農業與工業。

再也不必加班

可以確定的是，時間的調節已變得如此複雜與重要，甚至因此出現蓬勃發展的同步化產業。從一九八○年代至本世紀初，此一產業經歷了三次「大躍進」，目前的規模非常龐大，未來可望更加擴大。

一九八五年，工業工程師學會（Institute of Industrial Engineers）出版《創新管理：論日本企業》（Innovations in Management: The Japanese Corporation），當時「看板制度」（kanban）一詞（西方稱之為「即時生產」〔just-in-time〕原則）幾乎沒有人注意，美國的製造業主要仍採用物料需求規畫（MRP）軟體。

物料需求規畫的目標是依據既定的時間表生產零件與產品。反之，由豐田發展出來的即時生產系統則是由顧客的需求變動來決定時間表，等於落實了彈性時間安排。

一九九○年美國國家製造科學中心（National Center for Manufacturing Sciences）出版《與世界級製造業競爭》（Competing in World-Class Manufacturing）時，即時生產已成為美國最當紅的觀念，迅速傳遍整個製造業。

不久管理顧問也趕搭這班快速列車，加速了即時生產的實施。IBM、摩托羅拉、哈雷（Harley-Davidson）及數十家大企業紛紛採用。根據國家製造科學中心的報告，一項以美國二百九十一家製造業者與其他三十國的一百二十八家業者為對象的研究發現，「在各種提升生產力的方法裡，統計結果顯示只有與即時生產相關的方法能有穩定的效果。」即時生產的做法其實就是進一步縮減可容許的時間誤差，而這需要更精細的同步化作業。

企業界另一項大改變要歸功於顧問錢辟（Jim Champy）與韓默（Michael Hammer），他們在合著的暢銷書《改造企業》（Reengineering the Corporation）裡勸告管理者，當「重要的競爭者已成功縮短發展週期」，當組織對市場的反應太慢，或訂單姍姍來遲，或員工常常「加班趕貨」，表示你的公司需要「改造」。

同步化的風潮到了第二階段更是如火如荼。到一九九○年代與二○○○年代初，同步化的範圍已不只是單一廠商，而是整個供應鏈的改造。不只是最上游的零件製造商必須依照需求完成訂單，第二層的供應商也是一樣，如此才能提高工作效率與減少存貨。主要目標是在各個層次加緊同步化作業。

甲骨文（Oracle）、SAP、PeopleSoft等數十家企業能夠以販售企業資源規畫（ERP）與相關軟體為重要業務，乃是因為企業家愈來愈需要更聰明、更精準的時間安排服務。目前認真投入同步化產業的顧問公司不下數百家，例如甲骨文或SAP負責賣軟體，而資訊科技顧問則負責軟體的運用。

世界最大的顧問公司之一安達信顧問（Anderson Consulting，現改名為埃森哲〔Accenture〕）認為產業能有明顯的成長，新的同步化系統是很重要的因素。該公司顧問安德森（David L. Anderson）與史丹佛大學李教授（Hau Lee）指出，「同步化的程度愈高，整個供應鏈的績效愈能提升價值。」這也是為什麼UPS送貨車上的廣告詞曰：「讓商業世界同步化。」    ~以上黑字出自《Wealth3.0--托佛勒 財富革命》

DELL 魔法 & Zara神功

法則60：與其研究損益表，不如多花時間分析資產負債表

法則61：與其研究資產負債表，不如多花時間分析現金流量表

法則62：與其研究現金流量表，不如多花時間分析公司的商業模式

                                                          ～藤野英人《找這樣的公司就對了》

過去Dell(戴 爾電腦) 的成功秘訣在於它的銷售模式（ build-to-order ），一個銷售個人電腦的方法。1996年開始，戴爾開始在網路上直接售賣電腦予客戶，以大幅減輕一切不必要的成本開支，由1997年至2000年間，網路接單生意額由三百萬美元激增至五千萬美元。

而近年橫掃歐亞的Zara，則是突破過去時尚界所謂「快速」的六個月供貨速度，革命性地將「從羊圈到貨架」的供應鏈週期縮短至2～3週，設下業界在產品創新、設計與面市時間的新典範，也成為所有品牌管理人艷羨的對象。

ZARA正是企業求生新典範。原因是，ZARA的價格不到名牌的1／5，但卻具有品質與時尚感。更重要的是她的快速更新，在短短的三個星期內，店裡面的商品幾乎就要汰舊換新。GUCCI集團總裁波雷（Robert Polet）就表示，ZARA模式正在創造新時代的消費頻率，這不只將影響服飾時尚業，事實上也將改變所有市場的常態。

【投資思維】Dell電腦創辦人回鍋任執行長，能否振衰啟弊則不無疑問。PC產業的環境已然改變，Dell的招式已老，股價下滑，並不讓人意外...。倒是中華郵政為了挽救救日益減少的郵件，而在元月時呼籲大家多手寫信...，只是物換星移，時代變了，再怎麼呼籲也是螳臂擋車。

企業組織對時間 X 空間 X 知識的變化反應有落差...將是一場災難，過去的拍立得、伊士曼、AT&T、柯達如今不是奄奄一息便是走入歷史。

至於Zara的營運模式請參閱：從Zero到Zara -- 時裝界的成吉思汗 橫掃全球

【註】參閱《Wealth3.0--托佛勒 財富革命》；《找這樣的公司就對了》；《遠見》2006年12月號〈快速時尚 橫掃全球：平價奢華風〉