日本各報固定發行四十頁的原因
黃：日本報紙固定發行四十頁，各家都一樣，這在台灣來看是很不可思議的，且不說各報不可能達成這樣的共識，即使是自家報紙也會因廣告多寡而調整版面；像朝日這麼做，如果廣告多了怎麼辦？
中馬：固定發行四十頁是經過討論的，主要是基於報業共同的生存發展，避免惡性競爭。不過實施上還是可以有彈性，像週末就會增加版面，觀光季節、股東大會季等時候廣告多，也會適時增加版面來容納廣告，而且不必經過同業討論。前幾年經濟不景氣時有些報紙因為廣告少，也會只出到三十二頁。至於平常日的發行，由於日本的廣告都是在一個月前就已經排定，可以有效地在每天平均分散掉，因此不會造成版面固定而排擠到廣告的問題。廣告公司也喜歡這樣做。
黃：台灣報紙十分依賴廣告作為營收來源，估計要佔到八成以上，但近年來報紙廣告嚴重衰退，所以經營日益困難。日本的情形如何？
中馬：日本報紙的營收廣告約佔五成左右，發行佔四成多，比例上要比你們均衡，這是長年發展下來的結果。曾有一項調查指出，逾五成的日本讀者討厭報紙廣告太多，常常會打電話抗議，甚或因此拒買、拒訂，所以報紙的內容與廣告比例必須穩定。再者，報業也不希望廣告營收所佔的比重太大，一旦碰到經濟不景氣就會受到拖累。不過目前日本報業的隱憂是，越來越多人懷疑報紙廣告的效果，加上價格昂貴，所以廣告量出現下滑的情形。
黃：作為同業，實在羨慕日本報紙的發行收入如此豐厚。台灣報紙的發行幾乎沒有利潤，一份報紙才賣新台幣十元到十五元，如果是訂戶的話甚至可以訂一年送你十八個月，或者贈送腳踏車、微波爐等，估計一份訂戶報經過發行商、送報系統之後，報社回收只有一點多元。
中馬：日本報紙的發行都是以訂戶為主，以朝日為例，百分之九十八是靠訂戶。一份報紙售價一百五十日圓〔約合新台幣四十三元〕，一個月的報費就是四五百日圓〔約合新台幣一千三百元〕，經銷商和報社各獲取一半，因此發行是報社很重要的營收支柱，發行量越大就越賺錢，這也是報界能夠協議出固定出版四十頁的原因之一，因為頁數太多成本就會增加，導致利潤減少。
我們也會促銷，譬如選擇禮物送給訂戶，但絕不會出現訂一年送十八個月報紙的情形，那是違反規定的，容易造成惡性競爭。
年輕人越來越不看報 日本也一樣
黃：台灣報業這幾年飽受閱報率下滑之苦 ，年輕人越來越少看報，日本報業有沒有這種困擾？有何因應之道？
中馬：我也想問你呢！〔笑〕日本的情形也是一樣。
黃：台灣報業的做法是免費送報給中學生看，希望從小培養他們的看報習慣。
中馬：日本也有類似的做法，以朝日來說，針對不同族群我們有三種策略，第一種是兒童對策，定期安排學童到報社參觀，讓他們了解報紙的作業流程，還設立了一間專門給學童用的編輯室，讓他們自己編報。我們也發行小學生新聞、中學生新聞，由子公司負責，從戰後就開始這麼做。第二種是大學生對策，我們捐款給許多大學設置新聞講座，選派資深同仁前往講課，包括東京大學、大阪大學、早稻田大學、慶應大學等都有設置，除了增進對學生的影響力之外，也可以為報社培養人才。另外，我們也在大學提供訂報的折扣優惠。
第三種對策是針對媽媽，媽媽是決定家中要不要訂報的關鍵人物，我們的做法是組織朝日的阿斯巴拉俱樂部〔ASPARA意指像蘆筍一樣新鮮且有活力的成長〕，媽媽只要登記成為會員，就可以享有便宜的招待券、表演活動門票或者百貨公司的折扣券等。
黃：幾年前我們也設立了時報之友，訂戶可以持卡享受各種優惠，但看起來效果有限。
中馬：發行卡我們也做過，但最後是失敗的，只有發卡公司獲利。所以我們改為針對長期訂戶直接提供優惠，例如第一年的是A級訂戶，第二年是B級訂戶，第三年是C級訂戶，以此類推，訂報越久的享有的優惠越好，因為他們是朝日的忠實讀者。
黃：這些措施的效果如何？
中馬：針對媽媽的效果比較顯著，其他的就很難說。像中小學生新聞雖然有培養出固定的讀者群，但很難推測有多少人長大後會看報，大學生的效果也不明顯，我想不會太好，否則年輕讀者就不會越來越少了。
黃：台灣報業曾有一種看法認為，年輕人不看報不必擔心，等到他們長大進入社會有了需要，自然就會看報了，你認為呢？
中馬：以前我也是相信這樣，但現在這種想法已經動搖，因為﹁數字會說話﹂。過去我們看到的是廿、卅歲的人不看報，總以為等到他們再大一點就會看報了，現在發現連卅、四十歲的人也都不看報了，有一天如果連四十到五十歲的人也不看報，那報業的未來真的是堪慮。同業間常開玩笑說，以後報紙要迎合阿公、阿婆的口味來編了。主要原因是這一代的年輕人不再相信報紙是權威的，或者看報紙可以增長見聞、豐富知識，他們得到訊息的管道太多了。但無論如何報紙仍是信賴度比較高的媒介，如何讓更多人特別是年輕人願意看報，我們要再努力。
如何兼顧深度和易讀 報紙的兩難
黃：台灣報業往往被讀者抱怨姿態太高，內容艱深難讀；另一方面，也有些人批評報紙的深度不夠，流於膚淺表面。在深度和易讀之間，要如何拿捏呢？
中馬：日本報業也有同樣的煩惱，讀者希望你既有深度又很容易懂，但這不是件容易的事。像東京大審判這種大事，根據調查竟然有七成的日本年輕人不知道是怎麼回事，我們想辦法把它寫得讓年輕人容易去讀，但年輕人還是沒興趣。國民年金的問題也是一樣，和大家都有關但細節很複雜，必須設法寫得人人想讀、易讀才行。
黃：這幾年香港媒體進入台灣之後，帶進來一種所謂的﹁主觀性寫作﹂的風潮，也就是容許記者寫稿或編輯下標題時對新聞事件下事實判斷乃至價值判斷，有些往往很主觀，甚至完全推翻了從前報業所強調的客觀報導原則，但讀者似乎並不完全排斥。另一方面，我們也常接到讀者抱怨我們的報導只有訊息、意見，寫了那麼多卻看不到事實是什麼。作為一位資深報人，你認為客觀報導是否已經落伍了？你會贊成記者可以用第一人稱來寫稿嗎？
中馬：我們也在思考這個問題。理論上新聞應該是絕對客觀的，但世界上很難有絕對客觀的事，你去採訪收集素材應該是客觀的，但怎麼寫就會有主觀的成份。所以日本在二○○○年翻修一九四六年制定的﹁新聞倫理綱領﹂時，就不再堅持第三人稱報導，﹁這是出於考慮到廿一世紀的報紙報導中，記者應該從正面更加積極地向讀者發表觀點。只要能夠保證新聞報導內容正確和公正這個絕對條件，附加上記者自己的所見所感，通過第一人稱來講述的可行的。﹂
報紙應將網路當作研發部門
黃：談談報紙和網路的關係。你在書中提到報紙只有和網路合作才能找到未來發展之路，為什麼？
中馬：基本上我認為報紙和網路兩者可以合作、應該合作、也一定要合作才行。譬如報紙的篇幅有限，但網路是無窮無盡的，報紙容納不下的內容，就可以放到網路上，只需在報導的後面加個網址就可以了。又如報紙無法刊登動態影像，也無法進行立即互動，但網路可以，像汽車廣告車子在跑的樣子，報紙做不到，網路可以做到，在廣告的搭配上也可以考慮進去。發行方面兩者也可以合作，譬如透過網路來訂報。
兩年前我在﹁報業的活路﹂這本書上曾經提到，﹁ 雖然目前網路暫時不能獲利，但報業應該把它定位為研究發展部門，而不是事業部門，投入資金和精力，探索兩者融合之路。﹂到今天我的看法還是這樣。
黃：台灣主要報紙都設有自己的新聞網站，而且幾乎把所有內容都丟上網去，因此編輯部和網路部門常有爭執，日本報紙的做法呢？
中馬：我想這是很冒險的做法！日本報紙不會把新聞都丟到網站上去，重要的新聞、權威的評論都不會，或者只是放一段導言、提要上去，要看全文還是要買報紙。只有一般性的、非特殊的新聞，才會同步放到網路上。
黃：那你們的網路有什麼吸引力呢？
中馬：是沒什麼吸引力！﹁笑﹂但是為了報紙的發行與生存必須這麼做；紐約時報、華盛頓郵報也沒有把新聞都丟上網去。當然我們也曾經思考是否能採取收費制或者要有密碼才能在網上閱讀更多內容，但網路上免費閱讀已經成為習慣，何況又有手機新聞出現，機動性更強，因此可能性越來越小。
儘管網路越來越普及、發達，但我認為也正因為如此，當有一天大家厭倦了網路的資訊氾濫，會回過頭來看報紙上經過整理、有調理、邏輯與深度的內容。
因應衰退 報紙須瘦身裁員並外包
黃：這幾年全世界報業都面臨衰退，台灣可能是最嚴重的，因為台灣的有線電視普及率全球最高，每人持有手機的比率也是名列前茅，加上網路的發達，民眾使用媒體的時間是有限的，報業因此受到擠壓，營收大幅衰退，各報不得不進行瘦身、裁員，或者大幅調整組織，日本的做法怎麼樣？
中馬：我們也碰到了類似的問題，可能不像台灣那麼嚴重，但問題是存在的。我們的做法是從三個方面來著手：第一是革新印刷系統，第二是降低紙價成本，第三是降低人事成本，不減薪但減人。人員減少的大部份是技術部門，因製作流程自動化，現在已經是採無人印刷，因此總員額從七千五百人減到六千人。紙價方面過去是只向一家紙廠購買，現在則向不同國家的不同紙廠採購，透過競爭殺價來降低成本。
黃：在組織調整的過程中，你們有考慮過拆解一些部門改為獨立的利潤中心，譬如把攝影部獨立成為攝影供應中心，不再屬於編輯部的編制，可以對外營業，或者把一些業務外包出去嗎？韓國中央日報這方面據說做得很徹底，所以現在編制內員額只有五百人。
中馬：有的。譬如印刷業務不再全部都是自己來做，有些印刷廠從直營變成外包，印刷廠公司的行政人力則全部外包等。編務方面就比較審慎，朝日雖然也和許多外圍公司合作，像通訊社等，但報紙內容的信任度很重要，不能太倚賴外面，所以編輯部業務外包的很少，裁員也不太動到編輯部。
儘管艱困，朝日仍每年招考新人
黃：那你們還招考新人嗎？新陳代謝的問題怎麼辦？
中馬：雖然經營日益困難，日本各報每年還是會定期招考新人，像朝日今年就錄取了五十多人，以確保人才不會斷層。﹁按：日本報業一向不做挖角之事，因此同類媒體之間也就沒有跳槽的現象，凡是進來的一定是新人，從頭培養起，這也是終身雇用制下的產物。﹂另一方面對於資深同仁的處理也很重要，基本上到了六十歲就應該退休，但依規定必須等到六十五歲才能支領國民年金，所以很多在六十到六十五歲之間的人就不想退休，我們的做法是請他們先辦理退休，再重新雇用，但薪水大幅降低，譬如原來每個月薪水一百萬日圓，變成只有廿萬日圓，和他將來要領的年金一樣，工作則比較輕鬆，每個星期只需來公司一兩天。
黃：朝日新聞是規模十分龐大的媒體集團，你們擁有報紙、電視、廣播，集團內不同媒體如何整合？
中馬：不能從整個集團來考慮資源整合，因為不同媒體各有特性，而且都是上市公司，有它的獨立性與對股東的責任。簡單來說，各媒體的資本來源可能是同樣的，但不能交叉持股，〔日本法令規定報紙可以擁有電視股份，電視則不可以擁有報紙股份〕，人才應該可以適度考量進行交流，甚至作業上也可以合作，譬如派駐國外的記者或者採訪一件重要新聞，目前是各個媒體都派人，將來可能可以考慮集中起來。除此之外，其他方面目前並看不出能夠怎麼整合，畢竟各個媒體有它的特性，必須充分考慮到。像朝日新聞和朝日電視都有自己的直升機隊，我們曾經考慮過機隊是否合併以減少開銷，但最後還是失敗了，原因還是各有各的不同需求，所以不能勉強。
