最近在上海碰到德州儀器大中國區總經理郭江龍，聽他談起在德儀二十七年的生涯。他原本是一位工程師，一路走來經過許多嘗試和工作輪調，臨四十歲前才轉做市場，終有機會做到總經理並外派到大陸。
重要的是，德儀給了郭江龍這樣沒有出國唸書的草地郎，一路做到外商總經理的機會。德儀幫台灣電子業培養許多人才，光寶集團創辦人宋恭源和執行長林行憲，以及核心團隊，大多從德儀出來，張忠謀和張汝京則是從美國德儀出來。
許多外商公司在台灣只設銷售辦事處，德儀卻是從工廠、測試中心到分公司一應俱全，而且最近兩任亞洲區總裁（盧克修和程天縱）都來自台灣。我曾採訪過德儀多位主管和最近三任執行長，包含江肯斯、安吉伯斯和目前的譚普頓，感覺這家公司的風格相當樸實一致。
德儀雖源自美國德州，但目前有六成以上收入來自海外市場，這來自他們積極的全球化策略，特別是用人當地化。我記得一九九六年在馬來西亞檳城採訪一位德儀當地主管時，他很驕傲地告訴我，所謂「全球化公司」和「國際化公司」的差別，就是全球化公司大多數資源在當地取材，包含採購和用人，國際化公司則是主要從母國帶過來。當時同樣在檳城設廠的日商，大多屬於後者。
也因為就地取材，資源的範圍擴大，並能組合各地特色，使得資源更有效被利用。我在二０００年到德儀位於達拉斯的總部採訪，裡頭有許多跨國專案在進行，有許多團隊成員是從不同國家調過來；另外，他們告訴我，目前和消費性電子有關的研究，主要放在日本，因為那裡做的最好。
德儀育才的另一特點是專業職和管理職分開，有兩套升遷方式。具研究專長而無興趣管人的，在德儀有單獨一套升遷管道，以專業能力和貢獻來考核，與一般循管理職升遷的不同。以發明積體電路IC得到諾貝爾物理獎的科比（Jack Kirby），是德州儀器最知名的研究人員，他一生都投注在研究工作中，專心做自己有興趣的事。
至於興趣在管理職的，公司也有培養的方式。郭江龍從一個不熟管理的工程師，過程中經過許多培訓，甚至犯錯，中間還有三次險些被開除。這與許多外商要求業績連續兩季做不到就走人的短視做法不同。
德儀不是全球五百大企業，但多年來一直有清楚的用人策略。它的邏輯說明一件事：用人不能像打獵，見什麼獵什麼，全憑運氣也可能空手而歸；用人要像耕種，先翻好土壤撒下種子，時間到了才有收穫。