中國時報集團以90億的高價買下中視、中廣、中影，從「二中」瞬間擴展成「五中」，外界固然議論紛紛，內部員工包括近幾年陸續優退優離的老中時人，其實也多半百感交集，福兮？禍兮？一切論之猶早，就像當年中時接下中天電視的爛攤子，如果能好好經營，未必不會有另一番天地。

中天經驗，不僅對中時是個奇蹟，也是諸多企業再造借鏡的指標，以當年中天「前朝」的幾近爛了根的狀態，短短兩年勵精圖治，竟能轉虧為盈，部分節目更成為旗艦，相較「穩居第四」多時的中國時報，不禁令人納悶，為何不能以中天經驗救中時？一樣是媒體，只是呈現的型態差異，關鍵因素莫非就是媒體經營管理與組織再造的成效是否顯著。中天可以，中時為何不能？相信是許多中時人甚至關心媒體者的莫大疑惑。

中天當年是一吋一吋耙梳的重新耕耘，終至現今的成就規模，中時可是當年浩蕩旗艦中的旗艦，卻淪為台灣報業的老四，究竟怎麼了？這幾年除了報業內部的探析，也有不少學術論文以統計數字管窺其奧，七兜八湊，原因不難整頓，可難的正是整頓，困境不在於經營決策的調整，而是執行力的落實。中時最大的特色就是會議一攤接一攤，檢討起來也擲地有聲，問題是做到了多少。報業也是企業，即便學界也不反對，企業幹起勁來，從來只有二話不說，找到了方向就是勇往直前，媒體經營與管理學問很大，最大的學問不是老報人時代的論述理念，而是異曲同工的郭台銘現象、張忠謀現象。中天經營的不差，如果能以中天經驗救中時，更能讓中視、中廣、中影翻身，這才是集團化經營的硬道理。

中時救亡圖存、整軍勵治，就看關鍵的三兩年，中天可以兩年醜老鴨變天鵝，中時未嘗不能返老還童、老當益壯。腦袋決定腳步，以其關起門猛檢討，不如打開窗看外界，思路通了，血脈還會阻塞嗎？