時序真的飛快，2009/01/07發表以下這篇文章，一年就這樣過去了。

「納智捷」一年來投入不計其數的資金在宣傳上，包括無數的國內外車展造勢，真正上市銷售的，只有台灣市場。交車出去在路上跑的，不過兩、三千輛。也就是說，不是一個足夠「財務」規模的企業，怎麼可能從研發、設計、宣傳這些高達數十億、上百億的費用後，才收進來兩三億的「營收」（不是利潤）？

台灣政府，這時候又在做什麼？

讓企業單打獨鬥，拚經濟？

裕隆汽車集團新一波自創品牌的動作將自今年正式問鼎市場，這個集合法國雷諾汽車底盤，裕隆工程中心車型開發經驗與車電資訊TOBE理念，並結合了雙核心動力系統與未來電動汽車圓夢計畫的品牌，將對台灣或全球車市有何影響與意義？其機會與困難又是如何？相當令人關心與好奇。

緣起

裕隆集團創辦人嚴慶齡、吳舜文終其一生，最大的遺願就是開創一個「自主品牌」，這個直接擷取英文豪華Luxury與智慧、精靈Genius，編譯成中文名稱「納智捷」的新品牌，其實在裕隆集團已經蘊釀多年，去年初也傳出將與中國浙江省的「中譽汽車」合資新創。

這項「願景」式的開創新頁，當然充滿驚奇與風險。而汽車產業本來就不是說動就動的。納智捷的誕生，應該說最早就在嚴慶齡的心裡，但現實告訴他不可能。儘管裕隆汽車設立之初，政府甚至要求「四年後達到百分之百自製」。對嚴慶齡來說，自創[品牌的汽車，是一個遙遠的夢想。

等到嚴慶齡過世，吳舜文完全接手，遭遇日產、國產以及政府的全面打壓，激發出吳舜文奮力一搏的決心，奠定了建立自有品牌的雛型與基礎。

演義

1980年至1990年之間，嚴慶齡身體微恙，健康逐漸惡化，吳舜文接手，身跨台元紡織與裕隆汽車兩大集團，還外加中華汽車。當時，裕隆與國產汽車之間關係惡化甚至浮上檯面，因為早年與日本日產汽車合作的關係，國產張家賣下暗樁，使得裕隆只是日產在台灣的「生產合作商家」，「品牌代理」則掌握在張家手上。

因此幾十年來，裕隆賣車只能委由國產汽車銷售、服務；裕隆事實上只是造出「陽春車」，車上的冷氣系統、音響系統等等，都是到了國產才去加裝。而國產汽車隊裕隆更常常藉故延遲付款，予取予求。吳舜文接手後相當不能接受，加上在股票公開市場上，國產汽車體系聯合起來針對裕隆股票進行收購，而日本方面的公關業務，裕隆向來忽視不理，形成四面楚歌般的窘境。

無獨有偶的是，趙耀東先生擔任經濟部長時，又投下另一顆震撼彈，表示政府早年汽車產業政策保護裕隆太過，而裕隆也不成才，所以決定斥資興建「大汽車廠」，正式邀請世界大廠來參予。當時對身材嬌小的吳舜文來說，實在是情何以堪？但是吳舜文就在這樣的逆境中，決心創設「工程中心」，從研發設計開始打一場所有人都認為不可能的戰爭。同時啟動與通用汽車合作可能。並推出日系底盤為基礎的裕隆飛羚車系。

當然後來形勢轉變，日本日產當局再深入理解吳舜文的努力後，轉為支持裕隆汽車，而裕隆汽車也斷絕了與國產汽車數十年的產銷關係，自行建構通路系統。但同時也進入另一個慘澹經營的困境。因為通路經營對裕隆來說是一個完全陌生的領域。這就是嚴凱泰從美國回台之後遭遇的經營困境。

中興

嚴凱泰回台後的最初幾年，各種毀謗難聽的話全都出籠。事實上講這些話的人全都對汽車產業的實情一知半解，對裕隆的歷史變化或說台灣車業歷史背景更是無知。

慶幸的是，日產願意支持裕隆，所以推出了Cefiro車系，這個其實連日本人也沒有把握的車種。這時候嚴凱泰啟動了「廠辦合一」，把新店廠整個遷移至苗栗三義。自己更是夜宿三義，與新車推出結合為一。

當時汽車市場上，豐田主力車系最大只到Corona的中小型款，本田則已經落入品牌經營危機，日方積極求變卻不得其門，所以大型Accord車系銷售不佳；福特則也是品牌魅力平庸，Mondeo車系在所謂「Global 2000」方案下車型欠缺吸引力。而日產Cefiro車系的誕生就成為「寡占」商品。

這是後來成為「天時、地利、人和」三合商機的絕佳反敗為勝機會。這款車最興盛時，一個月交車高達九千六百餘輛，創下台灣汽車歷史的最佳紀錄。於是形成了「少康中興」的美好氣勢。

那個時候，其實工程中心已形同解散，留下來的人馬成為嚴凱泰的新經營梯隊核心幹部。經銷商也趁機重新整頓，裕隆更深入每家經銷商的股東結構，企圖改善財務系統，深化合作關係。

而裕隆這時也伸出多面向的投資與跨界經營。在汽車相關部分則耗費極大心力於行車資訊的平台開發，用於車上就是「Tobe」資訊系統。

瓶頸

但是，這項行車資訊系統並沒有發揮應有功效與加分。

而Cefiro車系大賣的情況持續四五年，讓車界專家個個跌破眼鏡，無法理解個中原因。事實上，裕隆這樣的「蜜月期」終於在豐田推出國內組裝版的Camry之後破滅了。豐田推出Camry之後，裕隆這款Cefiro魅力盡失，每月銷售只能勉強維持Camry的三分之一或更低。直到替代車種Teana問世，也只出現兩個月贏過Camry數量而已。

專家指出，那是裕隆集團在「經銷事務」欠缺深入理解所致。因此裕隆集團也實際深入區域經銷業務的經營學習。尤其是在加入雷諾日產、通用集團以及中華克萊斯勒業務之後，總體銷售業績依然無法與豐田一家抗衡，更映證經銷商經營領域的重要性。

然而，就在Cefiro大勝的期間，自創品牌的思維已在裕隆集團內部發酵，因此出現了「華創車電」，這家公司表面上是朝向行車資訊系統繼續深化，事實上則是進行自創品牌的前導作業。

另一個原因是，裕隆曾經積極部署了的中國大陸業務。原本導入福建的「東南汽車」，因為技術母廠日本三菱的介入，裕隆集團成為成員之一而已；將雷諾日產汽車引進二汽東風集團，也因為母廠的積極建構，裕隆再次淪為配角。於是裕隆轉而部署地方的經銷商業務，從而學習據點經營的訣竅。

凡此種種，也都是裕隆集團思考必須擁有自創品牌的重要理由。因此向雷諾買下底盤，開發自行設計的車身，導入自己開發的車電資訊系統，配上汽柴油與電動的雙核心動力系統，選擇市場潛力極大，語言相通的中國大陸做基礎，成為這個新創品牌「納智捷」的首發地點。

挑戰

這個計畫如果在中國市場「井噴」的時代，可以說是如魚得水，然而或者是時不我予或者是因緣際會？2008年出現了人類史上的一個金融海嘯大震撼。不但全球經濟出現大恐慌，汽車市場當然也受到嚴重波及。

美國三大車廠需要政府紓困，否則面臨倒閉。連日本豐田也遭遇三十多年來的首次虧損。歐洲車廠也不得不向政府請求支援。

裕隆集團這個時候按照時程推出「納智捷」這個品牌，前途如何呢？

在台灣恰巧美國通用決定退出原來與裕隆合作的「裕隆通用」，因此可以釋出原來的通路，讓給「納智捷」這個品牌，減少尋覓據點的時程，但整個重新裝潢整修或配合Luxgen新的VI視覺系統，恐怕也要投入相當資金。

在中國，一是浙江中譽汽車的合作案啟動，但建廠到出車依然需要一段時間，而傳說中則包括原來裕隆體系已經佈設的若干據點可能「帶槍投靠」等等，只是無論如何都難與既有品牌抗衡，諸如上海大眾、一汽大眾、上海通用等這些已經佈設多達六百家經銷據點的品牌競逐。即使類似賓士汽車、寶馬汽車這種一百餘據點的高級品牌，納智捷又如何在短期內達成品牌成功定位與銷售佳績？三年的時間足夠嗎？最長，裕隆要有撐得下去的盤算。

此外又傳出將與浙江吉利集團合作的消息。

事實上，中譽是一家從燈飾起家的車廠，汽車主要是改造賓士休旅車，通路上時分不成熟。而吉利汽車則是從裝潢、機車轉入拷貝他排車輛起家，在中國已經有非常多的經銷商退出其經銷陣營，給予消費者的印象，則是「品質低劣、價格低廉」的代名詞。

在台灣，裕隆雖然在1990年代後半段掀起中興氣象，但是延續至今已經有強弩之末的遺憾，在經銷商管理經營領域上還是難有突破。

對「品牌」有過深刻經營驗證的學者、業者都知道，汽車經營從研發、設計、製造、組裝、配送、經銷，然後是據點經營管理（企劃、銷售、服務、零件）與客戶關係經營，是一整套的陀螺運行般，永無止息的人、才、物供應鏈系統的經營哲學。裕隆集團的經驗，在前端的研發、設計、製造與後端的經銷商經營管理系統都屬於後段班，如何面對金融危機下的艱辛挑戰，著實讓人捏一把冷汗。

因此，納智捷無論從台灣或中國出發，都是一場極端艱辛的硬戰。尤其是，在產品上，並沒有符合中國政府所要的「一步到位」的純電動車，頂多是與比亞迪相類似的「油電雙模」產品，因此不易吸引消費者青睞，而近十餘年來，中國消費者所養成的挑三揀四習性，碰上毫無知名度的納智捷，如何開疆闢地，挑戰確實比想像高出百倍。

在台灣，政府更沒有任何針對「自創品牌」或者「潔能產業」的有效協助方案，甚至連應有的掛牌上路法規還附諸闕如。唯一可堪告慰的是「油電混合車」的定義出來，這類車輛可享貨物稅減半優惠。而去年全年銷售更跌回到二十出頭萬輛這個二十多年前光景的數字，納智捷，還真的需要等待官方也吸收了足夠的智慧才能出現捷報的曙光呢。