今年吳舜文九十五歲，林信義六十一歲。在離開裕隆集團七年二個月後，林信義在今年七月十三日回到老東家裕隆集團，代表台元紡織擔任在裕隆汽車、中華汽車的法人董事。

走進工研院董事長林信義的辦公室，右邊矮櫃上是台積電董事長張忠謀夫婦贈送的盆花，友達光電建廠的感謝紀念物….琳瑯滿目，顯示林信義在入閣四年的關係與對產業的貢獻。但是，左牆上高掛的是裕隆集團榮譽董事長吳舜文的書法，那是林信義當年獲得國家品質獎個人獎，吳舜文親筆祝賀的書法。

剛 過耳順之年的林信義離開裕隆集團後，歷任經濟部長、行政院副院長兼經建會主委，現任工研院董事長與總統府資政。一生交遊廣闊，卻能號召眾人、團隊合作、成 就事情。對汽車業上下游、對日本日產與三菱汽車、對中國大陸的產學政關係，到今日在政府扮演的角色，都能在職場拿捏分寸、勇於任事。過程中雖有改革、衝突 或有不同評價，仍積極做事。

林信義接受天下雜誌的專訪，分享他的職場智慧，小處從如何培養下屬、如何協調瑜亮情節的主管、到大處談位居重要職位時，如何避免為人所利用。最後，問起一生中，佔有他最重要黃金歲月的中華與裕隆，他點起煙，吐露真情。

Ｑ: 大部分人都覺得職場不會有真正的朋友， 可是我們知道要完成一件事，需要很多人來成就， 要怎麼號召那麼多人來形成一個正向的力量，一起工作？

Ａ:如果不能留住人才，什麼事情都不可能發生。所以我的演講常常都是說「經營企業，以人為本」。員工離職的主要原因，大部分是因為主管，例如工作沒有成就感、沒有參與決策的機會、付出與回報不成比例。
    最近我幫一本書《這是你的船》寫序，我就寫「這是你的船， 你該對它負起責任」。
    我常常聽到主管對部屬說:「你去做，我負責」。乍聽之下好像是好主管，但是真正有授權嗎？因為我負責，所以你才會問我怎麼辦？應該是「你去做，你負責」， 這句話另一個soft的講法就是「你去做，我很放心」 。所謂你負責的意思，其實是我把權力授給你。
中華有個權責委讓，當我把權力交給你的時候，也同時把責任交給你，有責無權沒有人要作吧！ 我就把權責同時委讓，錯了沒關係， 這樣你才會長大，在你負責的過程當中，我不是放任，我在旁邊注意， 如果你摔倒了，受到大的傷害，我會拉你一把。
    我舉一個例子， 小孩子學走路， 你隨時都會拉著對不對？有一天他會走路了，他會有一隻手往上舉，因為你拉他拉慣了。我孫子走路跌倒的時候，我就裝作沒看到，要他自己爬起來，過度的呵護是不必要的。

Ｑ:你遇到兩個人有瑜亮情節，不容易合作，你如何處理它們之間的友誼？

Ａ:過去在中華汽車的爭執是對事不是對人，但兩個人因為爭理爭得面紅耳赤，無法合作。指著對方，理直氣壯，講得好像都是你對，我都不對，導致本來我同意你的想法，但是因為你對我太凶了， 所以我就是故意不跟你配合。我覺得平行單位相處要「理直氣和」，你可以慢慢講。更糟的情況是兩個人不講話了， 本來他們中午會一起去吃飯， 後來我發現他們一個坐這裡、一個坐那裡，都不說話。我就特別去他們那一桌， 和他們說，「我覺得那天討論非常有意義，你們結論是什麼？就差那麼一點，沒有結果太可惜了， 今天下班以前要告訴我結果。」他們被我逼的不得不談，其實我目的不是要聽結果，而是讓他們開啟討論的機會 。
    佛法說一生是輪迴， 這一輩子恰好為人，又有緣在同一個國家，同一個公司工作，這是幾百年修來的緣分，大可對事來談，麼會發展成對人的不舒服呢？
即使兩人的興趣不一樣， 但是上班來就是為公司， 所以也不能為公來破壞你們的感情。組織不能這樣， 事情還是要做好，有時候禮拜六打球，我就故意安排吵架的兩人一組， 當中談談就好了。
升遷會有競爭。金字塔組織的位置難免八個變四個、 四個變兩個 、兩個變一個， 總要做選擇。當你去工作的那一天開始，你就是在培養接班人。
    我以前出差到日本去， 他們一天打八個電話給我， 我後來叫他們不必打電話， 反正我走，就四個副總留下來，今天甲代理， 乙丙丁換他指揮， 下次輪乙代理， 甲丙丁給他帶。平均一年每人可以代理兩次， 從代理過程中，他們要學習被領導，學習領導人，我到最後還是會選一個當接班人。選甲不見得代表乙丙丁不優秀，而是策略重點的選擇。 

Ｑ:採訪多年的案例，很多CEO心中說不出口的痛是，栽培多年的部屬、或是認識多年的朋友，最後跑到競爭對手的陣營，或是自立門戶在市場上競爭，你怎麼看這件事情？

Ａ:其實有可能不只是競爭對手， 甚至是他傷害你。
人對別人好， 是一種本能，而不應該有所期待。如果你對人家好，是希望哪天你要回報我，那你就會等待，最後沒有得到回報，就會很難過，這樣的人生太痛苦。所以待人也好，培養一個人也好， 應該希望這個組織更強， 所以把高手找進來是應該的， 這是本性和本能。
    不過， 我對他好， 即使不希望他回報我， 也不會希望他傷害我吧！ 這時候就會很痛苦。我的建議是，你打他一拳嘛， 要不然就是原諒他。 因為他一定是在某一種情境之下才會對你這樣，「人」是可以相信的， 但「行為」不一定能相信。
    比如說我相信你是個好人， 但我不能保證你不會出手打人， 因為環境和情境會影響你， 說不定出手是為了自衛。人也有可能是在某種誘惑之下做出錯的事情， 這不是他的本意， 所以肚量要放寬。「容」很重要， 這種情境我碰得很多，也是經過很多掙扎。
    想想看，如果是別人對自己好， 但你對別人不好，內心還是會蠻難過的。兩個人再見面，一定就是就是做錯的人眼睛往下看，不敢直視對方。 

Ｑ:就人性來看，有名的人很怕別人利用他的名去做事。有錢的人也會擔心，朋友圖的是自己的錢， 而不是真心交朋友。當你到某一個位子的時候，會擔心對方不是真心來交朋友， 或甚至交到損友，毀了一生？

Ａ:這種事難免， 其實觀察人需要很久的時間， 不是用單一事件就可以看清楚。有時候到關鍵時刻， 才能看清楚。如何觀察一個朋友？「言行一致、前後一致、表裡一致」。合理走遍天下 ，無理寸步難行 ，所以最終還是要看事情合不合理， 我常講法理情， 一定要順這個順序， 惡法也是法，如果在政府遇到事情，我會鼓勵公務員依據情理去修改法，再來行事。政府是為服務人民、 企業而存在的，這就是勇氣嘛！
    有時候朋友請你幫個忙， 他可能認為是舉手之勞， 但我很為難， 那我就會拒絕。我有一個好朋友說，有件事情一直都沒有過， 要我跟誰講一下，我說「不行」。我的原則是要問心無愧。
有時候人家過來跟你照一張相， 後來那相片就登在哪裡啦，到處都是合照，這是一面之緣而已。
    什麼事情，要是用到我的名字， 要跟我confirm才可以， 一堆人來說要貸款啦， 政府要配合啦，如果 我就把這個交給財政部長就完了。
    民間企業也一樣，這要非常小心，凡事化繁為簡，用單純面對你的複雜，路該怎麼走就怎麼走，反而奇奇怪怪的事會走開，我的原則是do the right thing at the right time with right person。

Ｑ:最近你回裕隆當董事，大家都很關心，可不可以談一下這件事？

今年我上陽明山探望吳董事長，我喊她董事長，她在床上張開眼睛，抓著我的手叫「林信義」。我們有二十幾年的感情， 我在中華汽車從二十八歲做到五十六歲，是我人生最黃金的歲月。
   我們年紀相差三十三歲，她的年紀都可以做我的母親，我在這個集團工作的歲月，也是董事長六十幾歲開始做事的那段時間。她常跟我說「她有很多夢想， 而我總是能讓她的dream come true」。
    最近嚴凱泰問我，「五百億以上的公司才有規定需要有外部董事，裕隆的董事是要外部化還是內部化？」我說，「當然外部化，像台積電百分之七十都是外資，還找來菲奧莉納、麥可波特來董事會，大家都很相信呀。」嚴凱泰想一想後說，「那只有你適合，你已經離開，是外部的人，現在環境也變了，來當外部董事吧，你都到南亞塑膠當獨立董事。」
    我探望了董事長，加上現在汽車市場的挑戰很大，現在Toyota已經三十三萬輛了， 在人情義理上， 我能拒絕嗎？ 我的名字是信義， 我父親給我的座右銘就是信用和義理， 一生要掌握好。但我能幫什麼？ 我希望凱泰對我不要有太多期待， 環境都變了， 當時的文化也已經變了。  

Ｑ:現在和嚴凱泰的互信很不錯？

Ａ:外界說我們有瑜亮情節，我們怎麼會有瑜亮情節？ 一個是事業主， 一個是專業經理人。專業經理人只是過客嘛， 主要是那時候我們是不是盡了力， 這才是重點。

Ｑ:還是會關心裕隆集團嗎？

我待在那邊二十六年， 還是會擔心呀， 東南汽車十一歲了， 現在他不是很順， 我也是有感情呀。 我青春的年華， 是在裕隆成長， 我家的成長也是在哪裡， 所以這是義不容辭， 這是人情義理，我太太也說我應該幫忙。雖然我幫助的也是微力。上一次下午開董事會， 當天早上資料才來，下午我還是提出問題與建議。 

Ｑ:未來想做什麼？

我是來做事的。 當過經濟部長旋轉門三年耶， 所以我三年時間不能賣檳榔耶， 那是商業行為！我無黨籍，我為人民做事，只要對台灣好就好。只要做對的事、 用對的人， 就不要怕， 難的是整合力和執行力， 國營事業轉虧為盈靠的就是這個。
我在工研院當董事是不支薪的， 我不支薪就我最大。工研院董事長一個月薪水四十萬，我來政府服務都不計較損失了，何況是這薪水。
    我就是要弄一個保護傘， 沒有亂七八糟的事。我最關心的就是台灣的產業未來要如何轉型？我們在工研院的原有組織之下，設立聚焦中心（Focus Center），找到五個核心發展台灣的未來， 包括太陽能光電、影像顯示、系統晶片、醫療器材、無線辨識科技中心。這五個聚焦中心就是以專案為單位，把不同單位調出來的，在兩三年之內完成任務。它的任務是要照顧到整個價值鏈， 也就是說不只研發， 連商品面都要照顧。這是組織很大的改革，希望幫助台灣產業轉型。(本文同步刊登於377期天下雜誌）